Приходить и уходить – это моя работа. Я люблю проекты. Люблю, когда ограничено время и нужно добиться результата быстро. Омск – не первый мой опыт руководства аэропортом. Я в отрасли с 2007 года, специально получил очередное образование – окончил Государственный университет гражданской авиации в Санкт-Петербурге, сейчас ведущий профильный ВУЗ страны по управлению аэропортовыми комплексами.

До 2007 года я руководил Сибзаводом. Сельхозмашиностроение – это очень любопытная отрасль, не только в техническом смысле. Она находится на стыке машиностроения и сельского хозяйства и не совсем понятно, какому министерству подчиняется на федеральном уровне. Но я думаю, что интересно для любого менеджера работать здесь, потому что это очень узкая ниша. Включаешь голову и активно работаешь, в том числе и локтями, и очень быстро поднимаешься на федеральный уровень. Мы за два года стали делать каждую третью сеялку в стране, и я уже через два года входил в совет директоров Союзагромаша (ныне Росагромаш – Российская ассоциация сельхозмашиностроения).

В структуру авиакомпании обычно входят авиационно-технические базы (АТБ), в которых работает технический персонал высочайшей квалификации. Эти люди занимаются техническим обслуживанием воздушных судов. Раньше, в советское время, любое прикосновение к самолёту считалось тех. обслуживанием. То есть ты подошел, палец на него положил – все, это техническое обслуживание. И, как следствие, все люди, которые «прикасались пальцами», считались авиационно-техническим персоналом. Специальное образование, специальные допуски. А поскольку тогда разделения на авиакомпании и аэропорты не было (были объединённые авиаотряды), то и все «аэропортовые» попадали в эту высшую касту. Пришли зарубежные самолеты, вообще другое время наступило. У них деньги считать умели всегда. Поэтому там (а теперь, разумеется, и здесь) обслуживание воздушного судна в процессе его операционной деятельности к техническому обслуживанию не относится – это наземное обслуживание. Тех. обслуживание – это работа с воздушным судном, имеющее отношение к поддержанию его летной годности. То есть колесо накачать – это тех. обслуживание, а бортпитание загрузить, заправить топливом, туалет слить – это наземное обслуживание, для которого не требуется особой авиационной квалификации.

Проблема отрасли в том, что она сама по себе очень дорогая в РФ. Я когда работал в Калининграде, мы реально конкурировали за пассажира с иностранными коллегами, в первую очередь, с аэропортами Гданьска, Каунаса, Риги. Так у меня некоторые тарифы были в 25 раз выше, чем у них. Почему? Во-первых, у нас дикая зарегулированность, в связи с чем я вынужден держать более серьёзные ресурсы. Во-вторых, у нас реально шизофренические требования к авиационной безопасности. Они на безопасность никакого положительного влияния не оказывают, но оказывают очень серьезное давление на цены, просто сумасшедшее давление. И в-третьих, наше законодательство отстает не только с точки зрения тех. обслуживания, но и в части аэропортовых концессий. То есть у аэропорта сейчас нет экономических стимулов развивать конкуренцию внутри самого аэропорта. Предприятие можно разделить на две части: первая – это терминал, служебно-техническая территория и так далее. Обычно эта часть принадлежит главному оператору аэропорта (в новой терминологии – оператору аэродрома), но не подчиняется федералам. А сами аэродромы – в подавляющем большинстве федеральная собственность. То есть в терминале у меня есть инструмент влияния на концессионеров, а на аэродроме таких инструментов нет.

Если вы занимаетесь аэропортовыми услугами на аэродроме, а они включают в себя, в том числе и самые «деньгоемкие» (заправка топливом), и самые высокорентабельные (кейтеринг), и базовые услуги (граунд-хэндлинг – наземное обслуживание воздушных судов). Так вот, если сюда приходит независимый оператор, у меня, как у главного оператора аэропорта, нет никаких формальных механизмов взять с него деньги. А это означает, что я буду пытаться не пустить их. Все наши аэропорты (столичные не в счёт – там своя жизнь) пытаются всех независимых выдавить, чтобы их не было там, потому что они отнимают прибыль. Чтобы этого не происходило, нужно сделать так, чтобы можно было взымать плату с этих операторов. И тогда у меня уже появляется стимул. И мне без разницы, сколько таких компаний. Чем больше, тем лучше. Деньги все равно получу те же, а они в свою очередь будут конкурировать, повышать качество услуг. На самом деле в подавляющем большинстве стран аэропортовая администрация в крупных аэропортах это 30-40 человек. В Омском аэропорту, для сведения, работает 1100 человек; у нас все внутри, кроме авиатопливообеспечения.

В Омске на одного сотрудника приходится 70 пассажиров в месяц в среднем по году, а в ведущих российских аэропортах — 120-140, в Европе — 200 пассажиров.

Когда я пришел в аэропорт, проблемы были. Дело в том, что основной статьей дохода для нашего аэропорта была продажа топлива, вся основная текущая деятельность приносила убыток. На том же совете директоров, на котором меня назначили директором, было принято решение продажи доли 50% ТЗК (топливно-заправочный комплекс). Таким образом, прибыли от продажи топлива не стало. По моему пониманию, аэропорт это не финансовая структура, не фонд частных инвестиций, который должен жить на дивидендах, он должен жить на доходах от операционной деятельности, арендных и концессионных платежах. Логичный правильный подход – основная деятельность должна приносить прибыль, а она приносит убыток. Поэтому: «Витя, сделай, что-нибудь быстро». Я могу, но я сразу предупредил, что меры будут непопулярные, и меня заверили, что это не проблема. Мы существенно подняли основные показатели, увеличили прибыль на сто миллионов рублей. Это большой рывок, всего за год, при отсутствии доходов от продажи топлива.

Я не мечтаю о том, чтобы меня любили все сотрудники. Более того, как это, может быть, печально не звучало для менеджеров, а может быть и сотрудников – антагонизм заложен в теории управления. В менеджменте есть такая теория агентских конфликтов, это отдельная специализация. У топ-менеджера есть изначальный конфликт с советом директоров, как с представителями собственников. У менеджеров высшего звена – с топом, у руководителей среднего уровня – со своим начальством, у специалистов – с начальниками подразделений… Потому что у каждого руководителя и его подчиненного зачастую противоположные личные задачи, разные горизонты планирования и масштабы управления. Собственно говоря, искусство выстраивания организационной структуры – это и есть сглаживание резких конфликтов, то есть формирование корпоративной культуры, формирование общих целей. Да, это сложный процесс. Его невозможно реализовать за полгода, его делают годами. И заинтересован в этом должен быть, прежде всего, собственник, как субъект с максимальным горизонтом интереса. Чем ниже сотрудник в иерархической структуре, тем короче интервал мотивации, ближе его горизонт. Именно поэтому у топ менеджеров бонусы начисляются по результатам года. Рядовым сотрудникам наоборот: у нас платят раз в месяц, за границей иногда еженедельно.

Поделиться: