Мое поколение в очень интересное время росло, время исторических перемен. Очень трудно при обычном течении жизни добиться каких-то грандиозных успехов, когда ты молодой. Совсем другое дело, когда меняется общественно-экономический строй, рыночная экономика сметает социализм, как в моем случае.

Горбачевская Перестройка – эпоха перемен. До сих пор мой политический кумир – Горбачев. Теперь легко говорить, чтобы бы было и чего бы не было. Но, именно благодаря ему, начался процесс ломки старой системы, и за это его многие проклинают сегодня, и те люди, которые понесли реальные потери и, самое странное, те, кто воспользовался в дальнейшем ситуацией. Он подарил нам свободу, свободу слова, мысли, деятельности. Он дал шанс для многих самореализоваться, которого бы не было никогда при КПСС. Я далеко не одинок в этом мнении. К примеру, Олег Тиньков написал об этом в своей книге. Уже на втором курсе университета мы с партнером начали зарабатывать деньги. Поэтому, к сожалению, и учился я не пять лет, а семь, лекции и семинары пришлось пропускать из-за бизнеса, за что меня и отчисляли, но потом я восстановился и закончил университет.

Много ли я работаю? Я бы не сказал. Наверное, как все, ну может чуточку больше. Другое дело, что я практически всегда думаю о бизнесе. Смотрю ли телевизор, или книгу читаю. Планирую, анализирую, проживаю еще раз то, что сделано, и так все время. Я не такой человек, который, закрывая дверь кабинета, оставляет работу внутри него. Нет, я беру ее на дом.

Личный материальный мотив для меня никогда не стоял на первом месте. Мне интересен сам процесс, бурная деятельность. Но материальная составляющая — это показатель эффективности. Причем, самый объективный. Ты можешь считать, что делаешь все правильно, но если при этом получаешь убытки, нужно что-то менять, и менять срочно. Хотя, с другой стороны, если же одно из направлений бизнеса работает в ноль, я никогда его не брошу. Во-первых, потому что оно так же несет на себе часть общих расходов, а во-вторых, может так получиться, что через какое то время будет рост.

Ещё важным слагаемым успеха моей компании я считаю работу своей команды. Может это банально звучит, но команда будет расти и развиваться только тогда, когда ты позволяешь ей работать самостоятельно. Стараюсь никогда не критиковать сотрудников за ошибки. Можем вместе их разобрать, чтобы не повторить в будущем. Но так, чтобы ругать, или привлекать провинившегося к материальной ответственности, такого я никогда не делаю. И я очень предан команде, предан своим людям. Если направление хронически убыточное, то я скорее закрою его, но человека сохраню. Я ценю самостоятельность. Все знают, что у них есть право на ошибку. Причем, чем я особенно доволен, у них есть внутренняя ответственность за бизнес, поэтому рискуют они осознанно. Может быть, мне хотелось бы даже, чтобы риска было больше, бывает я сам провоцирую их на этот риск. Получается, есть внутренний какой-то барьер к этим рискам у моих коллег, поэтому мне не приходится много времени тратить на контроль, он практически не нужен. Добавлю еще, что с большинством своих непосредственных заместителей у меня по-настоящему дружеские отношения.

В Низкоцене есть яркая миссия – мы предоставляем возможность сельским потребителям купить продукты питания и сопутствующие товары по городским ценам в большом магазине самообслуживания, т. е. почувствовать себя горожанами.

Видение, стратегия играют очень важную роль, особенно если у вас средний и крупный бизнес, тем более растущий. Стратегия не обеспечивает успех как таковой, стратегия скорее помогает сохранять заданные темпы развития. А у нас в компании очень высокие темпы роста. Есть распространенное убеждение, что высокие показатели роста бывают началом краха компаний, особенно если этот рост обеспечивается банковскими кредитами. Я об этом постоянно думаю, поскольку сам чуть не попал в эту ловушку в 2009 году. Трудно, но пережили мы тот кризис, не потеряв ни одного контракта в оптовом бизнесе и, напротив, запустили новый проект — сеть склад — магазинов Низкоцен. Подтвердив тем самым еще одно распространенное утверждение, что в кризис открываются новые возможности. Думаю, мы очень аккуратно развиваемся, мы всегда прибыльные и у нас хороший баланс между выручкой, чистой прибылью и заемными средствами.

Я не знаю насколько мои личные качества влияют на мой бизнес. Я не суровый, но и не мягкий, бываю иногда упрямым, но и часто признаю свои ошибки. Есть замечательный пример всепроникающей силы владельца на компанию, я имею в виду Чичваркина Евгения, основателя Евросети. Он смог добиться, что каждый продавец в сети его знал и, самое главное, его личные качества практически полностью перенеслись на компанию — креативность, эпатажность. В моем случае такого сильного влияния и переноса моих личных качеств на компанию нет.

Для меня очень важна значимость проекта, его миссия. Вот в Низкоцене есть яркая миссия – мы предоставляем возможность сельским потребителям купить продукты питания и сопутствующие товары по городским ценам в большом магазине самообслуживания, т. е. почувствовать себя горожанами. В Омской области 35% населения живет за пределами Омска и Омского района, но при этом, когда я смотрел статистику по потребительскому рынку в 2009 году, то обнаружил , что объем городского рынка составляет 93%, и всего 7% в области. То есть большинство селян едет в город за покупками. Мы сказали себе: мы должны сделать такой магазин, чтобы он был самый большой в районе и чтобы цены там были городские. Все, точка. Даже если нет конкуренции. И мы начали открывать магазины в районных центрах, мы ничего не мониторили, просто открывали по тем ценам, как и в городском Низкоцене. А в городе цены объективные. Здесь все формируется развитым рынком. Мы сказали покупателям – уважаемые сельчане, вам не нужно тратить время и деньги на бензин, чтобы ездить в город, вы можете все тоже самое купить в своем районном центре. И этой миссией мы зарядили покупателей и персонал магазинов. Поэтому не возникает вопросов: может, наценку поднимем? Нет, не надо. Мы не конкурируем с местными игроками, у нас другая идеология. Мы конкурируем с возможностью сельчан ездить в город за покупками. И выручка постепенно росла у нас, потому что покупатели не сразу отвыкают от привычной модели поведения.

Конечно, с открытием каждого нового магазина становится работать все сложнее и сложнее. У нас их уже пятьдесят два, и Омская область уже практически закончилась для нас. А у соседей другой рынок, там требуются другие усилия, чтобы достичь успеха. Но, с другой стороны, у нас и ресурсы, и опыт теперь совсем другие, и, соответственно, запас прочности побольше.

Поделиться: