Случилась как-то у них забастовка медсестёр. Всё чин по чину, с официальным предупреждением от профсоюза руководству заранее. В день Х в 6:59 тысяча медсестёр вышла из здания клиники, взяла в руки плакаты и торжественно отправилась на забастовку, требовать повышения заработной платы и прочих социальных благ. В 7:00 тысяча медсестёр-«штрейкбрехеров» зашла в здание клиники и заняла место бастующих. После чего больница спокойно продолжила свою работу. А разгадка одна – протокол. То есть жёсткое следование правилам действий при оказании медицинской помощи.
Что такое мотивация? Это идущее «изнутри» побуждение к целенаправленному действию. Потребность от чего-то уйти и чего-то достичь. Но это побуждение само по себе не возникает. В его основе желание быть принятым, желание соответствовать понятным ценностным критериям, быть адекватно вознаграждённым, желание изменить себя и окружающую действительность так, чтобы гармонично себя чувствовать. В конце концов, это отношение к поставленной цели как своей, значимой лично. И человеку очень важно понимать – а как? По каким правилам играем?
Дисциплина в своём изначальном значении это и есть «обучение правилам». Если неприемлемы «правила», то можно пройти сколь угодно мотивационных тренингов, прочитать сколь угодно мотивирующих книжек и похоронить себя под грудой мотивационных цитат. Потому что не работает.
Если мы говорим о конкретном человеке, то любая информация соотносится с нашим опытом. И за этот опыт отвечают определённые участки мозга. И если у нас в «файлах» поступающая информация «не бьётся» с существующим опытом, со «стереотипом», то будет сопротивление и бездействие. Мы найдём способ, как объяснить себе почему можно ничего не менять. Но когда мы «выключаем умный мозг» и разрешаем себе выполнить хотя бы минимально возможный первый шаг из предложенного алгоритма, происходит следующее.
Во-первых, раз есть алгоритм, значит кто-то уже пробовал и у него что-то получилось. Значит результат в принципе достижим. Это хорошо. Во-вторых, мы сделали первый шажок и у нас получилось. Значит увеличилась вероятность того, что получаться и все последующие шаги. И это хорошо. В-третьих, встав на первую ступеньку «алгоритма», мы заключаем с собой негласное соглашение следовать всему алгоритму. И это тоже хорошо.
Сказав чего ты не знаешь, что не получается, ты одновременно озвучиваешь направление для своего развития.
То есть с каждым маленьким шагом крепнет наша уверенность в себе. Или, если пользоваться навязшей в зубах «пирамидой Маслоу», за счёт обучения дисциплине удовлетворяется одна из ведущих потребностей – потребность в безопасности. И в областях нашего мозга, отвечающих за опыт, накапливается информация о нашей растущей успешности. И через эту «призму» уже по-другому воспринимается и работа и её результат.
Если же мы говорим о «коллективе», то и в этом случае без чёткого понимания «правил игры» эффективная работа затруднительна. Во-первых, наличие чёткого алгоритма действий даёт любому сотруднику понимание тех шагов, которые он должен совершить для достижения результата. Во-вторых, понимание что по этим правилам играет весь коллектив, все в одной «команде». В-третьих, понимание системы поощрений и наказаний. Через KPI, CRM и прочее.
По одной из концепций, власть предполагает два направления развития- власть правил и власть руководителя. Руководитель без системы правил превращается в самодура, правила без воли руководителя в рассадник бюрократии. Но подчинённые тоже не лыком шиты и регулярно проверяют руководство и на волю к власти и на прочность правил. И если после какого-нибудь мотивационного тренинга вдохновлённые сотрудники сталкиваются с невозможностью реализовывать свои навыки в действующей системе координат (директор говорит одно, заместитель другое, а квиток по зарплате третье), то вся мотивация заканчивается здесь же. И если сотрудники не принимают как правило, что «то что позволено Юпитеру, не позволено быку», а у руководителя, например, «синдром хорошего человека» то вскоре правила будут диктовать сотрудники, а не руководитель.
Может показаться, что в условиях жёсткой дисциплины не остаётся места для творчества, инициативы, развития. Но это не так. Объяснять отсутствие результата отсутствием вдохновения, можно бесконечно. Всегда можно сказать «я недостаточно мотивирован». А вот сказав чего ты не знаешь, что не получается, ты одновременно озвучиваешь направление для своего развития. Получить результат в конкретные сроки, следуя известному алгоритму, и потом его усовершенствовать будет рационализаторством. Придумать принципиально новое, опираясь на известное, будет изобретением. ТРИЗ.
Использование системы знаний своих сотрудников, опыта лучших из них для введения системы наставничества, как раз и помогает организации не впасть в зависимость от «зазвездившихся» и научить новичков быть эффективными, а не только инициативными.
Есть старое выражение, приписываемое Кодексу самураев: «не знаешь, что делать – делай шаг вперёд». Но есть и другая версия: «не знаешь, что делать – делай ритуал!»
