Управление предприятием – это комплекс мероприятий, направленный на создание бизнес-модели и максимально эффективное управление выбранной бизнес-моделью через различные инструменты и технологии.
В основе управления компании «Сладонеж» лежит концепция управления стоимостью. Стоимость, или ценность компании, в нашем случае – это способность компании генерировать свободный денежный поток в выбранном горизонте планирования, это оценка бизнеса существующими или потенциальными собственниками через построение бизнес-модели компании.
Концепция управления стоимостью основывается на трех принципах, которые мы внедрили в компании.
Первый принцип концепции заключается в том, что фокус в управлении поставлен на показателе свободного денежного потока. Для того, чтобы компания могла обеспечивать стабильный денежный поток, нужно увеличивать темпы роста объемов продаж без потери эффективности. В фокусе управления не только прибыль, которую приносит компания, но и инвестиции, которые компания совершила, для получения этой прибыли, в том числе инвестиции в оборотный капитал. Эффективное управление оборотным капиталом позволяет избежать кассовых разрывов, обеспечить функционирование всех бизнес-процессов, и в конечном итоге – увеличивать стоимость компании.
Например, наши менеджеры, формируя коммерческие предложения по ассортименту, ценам и условиям расчетов для клиента, анализируют не только возможную прибыль компании, но и вложения в оборотный капитал, мы научили их видеть всю картину в целом, управлять эффективностью каждой сделки с точки зрения управления стоимостью компании.
Второй принцип концепции управления стоимостью говорит о том, что управление новыми инвестициями должно происходить через оценку эффективности вложений. Новые инвестиции мы совершаем только в том случае, если рентабельность вложений выше затрат на привлечение капитала, ROIC больше WACC. Эту формулу знают все топ-менеджеры компании, и любое управленческое решение принимается на основании экономических расчетов эффективности. При этом для реализации инвестиционной деятельности в компании внедрен инструмент проектного управления. Любые инвестиции свыше 100 тысяч рублей проходят через проектный офис, формируется инициатива, устав проекта, структурная декомпозиция работ, ТЭО. Оформляется полный пакет документов, по которому происходит управление сроками и бюджетом работ, а также достижением целевых показателей проекта – NPV, PI и срока окупаемости. Инструмент проектного управления позволяет нам получать качественные результаты в установленные сроки и в утвержденных рамках бюджета. Все руководители среднего и высшего звена умеют это делать, это стандарт работы компании.
«Мы постоянно проводим анализ и оптимизацию активов компании. Чем я сейчас владею, зачем я этим владею, какие активы увеличивают стоимость компании, а какие генерируют отрицательный денежный поток».
Третий принцип концепции управления стоимостью – это управление портфелем активов. Активы – это все инвестиционные проекты компании, которые в сумме и определяют итоговую стоимость компании. Именно поэтому мы постоянно проводим анализ и оптимизацию активов компании. Чем я сейчас владею, зачем я этим владею, какие активы увеличивают стоимость компании, а какие генерируют отрицательный денежный поток. По каждому активу – объекту управления должна быть принята стратегия управления – что я, как собственник, хочу получить от этого актива. Все активы у нас ранжированы на основании показателя ROA, который как раз и показывает эффективность использования активов. В компании формируется пакет отчетности по управлению портфелем инвестиций, где по каждому активу видно, на какой стадии окупаемости находятся инвестиции в этот актив, достигнуты ли целевые значения NPV и PI. Эта отчетность мне, как собственнику, дает информацию о том, насколько эффективно происходит управление каждым активом, какой вклад каждый актив вносит в увеличение стоимости компании, показывает мне необходимость принимать решения о дальнейшей судьбе активов, которые снижают стоимость компании.
Во всех трех принципах концепции управления стоимостью звучит слово «эффективность». В экономике этот термин называется рентабельностью, математически он выражается в виде обыкновенной дроби, где в числителе стоит результат, который получила компания, а в знаменателе – ресурсы, которые потратила компания для получения этого результата. И если в числителе стоит ноль, то и вся дробь равна нулю. Первый вопрос, который нужно задать себе, говоря об эффективности – достигнута ли цель, получен ли результат. И только потом – оценивать, какими средствами этот результат был получен.
Когда речь идет об управлении, подразумевается, что это цикл определенных действий от постановки цели до принятия управленческих решений по достижению этих целей. Когда говорим про управление эффективностью, происходит все то же самое, при этом управление эффективностью происходит на трех уровнях – стратегическом, тактическом и операционном. По этим трем уровням управления сверху вниз происходит процесс планирования, снизу вверх – исполнения и анализа достижения целей, корректирующих действий на каждом уровне. На стратегическом уровне на этапе планирования происходит моделирование стратегии, разработка карты целей, процессов верхнего уровня, разработка факторной модели, выделение факторов стоимости. На уровне тактического управления на этапе планирования происходит определение способов достижения цели, формирование сценариев достижения цели, на операционном уровне происходит планирование бюджетов по ЦФО. В теории кажется все сложно, запутанно и непонятно, как в анекдоте:
«Генеральный директор спрашивает у финансового директора:
- Я что-то не могу понять нашу экономическую политику.
- Я вам сейчас объясню!
- Не надо! Объяснить я сам могу, я понять не могу!»
На самом деле все гораздо проще: для того, чтобы реализовать такую схему управления, вся отчетность компании должна формироваться по трем перспективам и отвечать на вопрос – достигает ли компания поставленных целей, приводят ли решения руководителей к увеличению стоимости компании, какие корректирующие действия нужно предпринять для выполнения стратегии, а может быть, необходимо вернуться к этапу моделирования стратегии и внести изменения в стратегию развития компании. При этом необходимо помнить о двух очень важных качествах отчетности – это достоверность и оперативность. Система учета в компании «Сладонеж» поставлена таким образом, что финансово-хозяйственные операции в учетной системе отражаются в момент совершения операции или с опозданием не более чем на 1 день, например, загрузка в учетную систему выписок из банка за предыдущий день происходит ежедневно до 10 часов утра, документы по реализации сразу проводятся по всем видам учета – управленческому, бухгалтерскому, налоговому по соответствующей аналитике и счетам. Такая система учета позволяет получать ежедневные отчеты по достижению запланированных показателей по каждому подразделению. Именно поэтому руководитель любого направления каждый день может принимать оперативные решения на основании достоверных данных. Итоговая отчетность за прошедший месяц закрывается на 12 число каждого месяца, при этом руководители уже понимают, какой финансовый результат будет в этой отчетности, так как, анализируя ежедневные отчеты, смотрят в будущее, принимают решения на перспективу. Отчетность в компании «Сладонеж» – это не «мертвые» цифры, это основа для принятия решений, направленных в будущее, на развитие компании.
«Знаете, в чем разница между руководителем и бухгалтером? Руководителю важно, чтобы у фирмы была прибыль. И ему не важно, сойдется ли актив с пассивом. А бухгалтеру важно, чтобы сошелся актив с пассивом. И ему не важно, будет ли у фирмы прибыль.»
Руководитель и бухгалтер решают принципиально разные задачи. Поэтому одно из важных подразделений компании – это отдел экономики, который отвечает за подготовку управленческой отчетности и концентрацию внимания в этой отчетности на управлении стоимостью.
«Отчетность – это не «мертвые» цифры, это основа для принятия решений, направленных в будущее, на развитие компании».
В теории управления существует множество инструментов и технологий. Кондитерская фабрика «Сладонеж» прошла долгий путь по изучению, применению этих инструментов и технологий. Для этого приглашались консультанты, проводилось обучение, самое сложное было в реализации всего инструментария на практике. Мы самостоятельно прошли этот путь проб и ошибок. Могу сказать, что все задачи, которые мы перед собой ставили, на 95% реализованы так, как и планировалось. Сейчас в компании применяются элементы всех технологий, адаптированные под нашу потребность, под наши цели. Используются такие инструменты, как сбалансированная система показателей, процессный подход, элементы проектного управления, система управления по KPI, система управления финансами, элементы контроллинга, элементы бережливого производства. Все эти инструменты работают, и это не просто слова, все процессы в компании регламентированы, создана система непрерывного обучения сотрудников компании технологиям и инструментам управления. Это стандарты работы компании.
Система управления эффективностью, выстроенная в компании, позволяет оперативно реагировать на изменение факторов внешней среды, находить возможности развития и точки роста компании. Я считаю, что компания «Сладонеж» – это достойный пример правильной организации системы управления на предприятии в масштабах Омска, Омской области и России в целом. Мне бы очень хотелось, чтобы бизнес Омской области сказал свое веское «я» в экономике страны. И мы сегодня пришли к тому, что готовы помогать бизнес-среде региона преодолевать «белые пятна» в управлении, так как накопили большой опыт по диагностике текущего состояния компаний, выявлению «узких» мест, постановке и внедрению систем управления.
