«Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Лозунг многих руководителей и собственников бизнеса. И директор ресторана уже на кухне с головой в холодильнике или во фритюрнице, пытается понять, что так, что не так. Потом в бар, проверить спиртное, затем обязательно нужно посетить туалетные комнаты, проверить, как там справляются эти «криворукие». Так и день проходит. И вроде работал, работал, а результат все тот же, неудовлетворительный. Это если речь о ресторане, а если о заводе?

Руководитель должен оставлять для себя время на подумать. Для того чтобы придумать. Для того чтобы бизнес развивался. А когда ему думать, если он погряз в рутине? Если сам заказывает канцелярские товары, воду, все делает сам? Правильно – некогда. И вот появляется новое слово, новое понятие – делегировать. И оно определяющее для роста бизнеса. Если, конечно, вы заинтересованы в том, чтобы ваш бизнес рос, и при этом, вы еще бы увидели, как растут ваши дети.

Есть статистка, согласно которой принято считать, что правильно делегировать полномочия могут только 10% менеджеров.

Казалось бы, что сложного в том, чтобы правильно распределить обязанности, и проконтролировать их исполнение? Это же основы менеджмента. Тем не менее, есть статистка, согласно которой принято считать, что правильно делегировать полномочия могут только 10% менеджеров. Остальные либо думают, что могут, либо вообще не заморачиваются по этому поводу.

Для того чтобы правильно делегировать полномочия, нужно сначала определится, что вы сможете отдать безболезненно, а что не сможете отдать не под каким предлогом. Первое, что отдаю лично я, это те задачи, которые лично мне не интересны, те которые не могут быть мне интересны, даже в перспективе. По причине того, что они намного ниже, чем мои компетенции. То есть те, которые для меня не формат. Я уже давно не мыслю категориями, люблю я свое дело или нет, я либо люблю, либо не делаю. Но вот какая история , я, спустя 26 лет работы начал любить любую работу за которую берусь. Просто в меньшей или большей степени. Поэтому я скорее руководствуюсь принципом важности, оставляя себе самые важные задачи.

«Кому делегировать» для меня вопрос более простой, чем «что делегировать». Потому что большую часть времени я нахожусь в контакте с сотрудниками, я четко вижу, что они делают, и могу с большой степенью уверенности предполагать, что они могут сделать. На что они способны. Дело за малым, сделать так, чтобы они захотели сделать то, на что способны. Это вопрос мотивации. И смогли - это вопрос загруженности, который, впрочем, решить просто, взяв помощника ( -ков) сотруднику, которому делегируешь решение задач. Ну и, конечно, очень важен вопрос доверия. Но с этим у меня проблем нет, я привык доверять людям, с которыми работаю, иногда излишне. Но жизненный опыт мне говорит, что лучше так, чем не верить никому.

Не должно быть недосказанности между вами и сотрудниками. Все должно быть четко и предельно понятно - для обеих сторон. Лучше переспросить «понял или нет», чем потом переделывать. Не правильное понимание задачи и цели, это всегда потеря времени. Должны учитываться все параметры, в том числе и сроки исполнения задач. Чем конкретней -тем лучше. Первый квартал – слишком размыто, потому что в квартале 90 дней, а в наше время - это очень долго.

Скорее всего сотрудник сделает хуже, чем вы, потому что это не ВЫ. Но нужно понимать, что всего вы сделать не можете

Самое важное в делегирование, лично для меня, это доверие. Причем не просто доверить решение задачи, но и доверить ее результат. То есть, не дергать сотрудника каждую минуту, дождаться результата, а уже потом делать выводы. Да, возможны ошибки. Да, скорее всего сотрудник сделает хуже, чем вы, потому что это не ВЫ. Но нужно понимать, что всего вы сделать не можете, и оценивать результат не по отношению к себе, а по отношению к среднему уровню или по отношению к запросам клиента (рынка). Если в результате действий сотрудника предприятие зарабатывает денег, пусть меньше, чем, если бы этой работой занимались вы, то это уже хорошо.

Но вместе с полномочиями нужно делиться и ответственностью. Иначе все сведется к тому, что вы снова будете делать всю работу сами. Как происходит обычно: мы ставим задачи, ставим сроки, но не делимся ответственностью, продолжая принимать все «близко к сердцу». Как результат: задача либо не решаются, либо возвращаются к вам, и решаются лично вами. Тут все очень просто, если взялся пусть делает, если не получается, то зачем вам нужен такой сотрудник? Безработицу никто не отменял. На самом деле, есть много молодых и креативных или не очень молодых, но опытных людей. Просто нужно их найти.

Для меня главной проблемой в делегировании, с которой, впрочем, я давно справился, была проблем приоритетности. То есть, было время, когда я считал, что общение с сотрудниками менее приоритетно, чем продажи, чем немедленное получение прибыли. Это происходило до тех пор, пока я не поставил знак равенства между немедленно и сиюминутно. Безусловно, работа с кадрами, общение с сотрудниками - процесс постоянный и требующий много времени, энергии. После совещаний и разговоров, я порой устаю больше, чем после переговоров с клиентом или после написания нескольких статей. Но я-то понимаю, что заработать денег можно только вместе, если речь идет о ДЕНЬГАХ.

Делать больше и развиваться можно только вместе. Теперь, если у меня возникает свободное время, то только мой выбор: пойти погулять или написать что-то для души. Но я точно не буду отнимать задачу у сотрудника, и решать ее сам. Потому что так не правильно. И потому что я молодой и хочу личной жизни. Как можно больше.

Поделиться: